Weerstand is geen onwil, maar rouw

Hoe vaak hebben we het in organisaties over “weerstand tegen verandering”? Alsof het een rationele keuze is. Alsof iemand ’s ochtends wakker wordt en denkt: “Vandaag ga ik lekker dwarsliggen.”

Maar wat nou als die weerstand eigenlijk iets anders is? Wat als het een vorm van rouw is, omdat er iets verloren gaat? En wat als we dat verlies niet serieus nemen? Verandering kan letterlijk fysieke pijn veroorzaken. Je lichaam voelt wat je hoofd nog niet begrijpt: er is iets aan het verschuiven. En dat voelt onveilig.

In plaats van die pijn te erkennen, benoemen we hem als ‘weerstand’. En vervolgens proberen we die weerstand weg te managen. Terwijl we beter kunnen luisteren. Want achter die weerstand zitten verhalen. Emoties. Onzekerheden. En als we dáár het gesprek over voeren, ontstaat er ruimte en verbinding.

Waarom doet verandering pijn?

Onderzoekers Lieberman en Eisenberger ontdekten dat het brein geen onderscheid maakt tussen fysieke en sociale dreiging. Je brein reageert hetzelfde op een leeuw als op het idee dat je geen controle meer hebt over je werk. Of dat je positie op het spel staat.

Het vervelende is: dit gebeurt grotendeels onbewust. Je voelt spanning, ongemak en irritatie, maar begrijpt niet meteen waarom. Dus gaat je hoofd op zoek naar verklaringen. “Dit gaat te snel.” “Ze luisteren niet.” “Hier klopt iets niet.” En voor je het weet, word je als medewerker in het hokje geplaatst van de ‘weerstand tegen verandering’. Terwijl er een logische verklaring voor is. Die verklaring wordt concreter als we kijken naar de factoren die de spanning, het ongemak en de irritatie veroorzaken.

SCARF: vijf triggers die onze stress activeren

Het SCARF-model van David Rock helpt om die onbewuste reactie te begrijpen. Het beschrijft vijf sociale behoeften die, als ze worden bedreigd, het stresssysteem in werking zetten. Met alle gevolgen van dien: minder denkvermogen, minder creativiteit, minder samenwerking. De vijf factoren zijn Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness.

Laten we eens kijken hoe dit werkt in de praktijk.

Stel: een team heeft jarenlang zonder formeel leider gefunctioneerd. Een informeel leider is opgestaan. Het team heeft z’n eigen regels en ritme ontwikkeld. Dan besluit de organisatie eindelijk, na jarenlang doorsukkelen: er moet een formele leider komen, met een duidelijke opdracht. Rationeel gezien is het een uitstekende keuze en voldoet het aan de behoefte die het team al zo lang heeft geuit. Het management verwacht dus lovende en enthousiaste reacties. Maar het tegendeel blijkt waar. Er is weerstand en gedoe alom. Het raakt namelijk ongemerkt aan alle SCARF-triggers. Wat het nog vervelender maakt, is dat de nieuwe leider zich niet bewust is van deze triggers, en het team ook niet. Maar er is wel een heleboel stress en weerstand. Dat is natuurlijk een heel verwarrende situatie.

Wat gebeurt er nu in deze situatie met de vijf SCARF elementen:

Status

De informeel leider verliest gezag. Wat jarenlang werd gewaardeerd, lijkt nu ineens niet meer goed genoeg. Ook andere teamleden zien hun rol verschuiven. Dat kan voelen als een persoonlijke afwijzing.

Certainty

Wat eerst vanzelfsprekend was: de manier van samenwerken, de rollen, de informele afspraken, is ineens onduidelijk. Wat wordt er nu verwacht? Wat mag ik nog zelf beslissen? Die onzekerheid maakt mensen nerveus.

Autonomy

Voorheen had het team veel eigen regie. Nu worden besluiten genomen buiten het team om. Dat kan voelen alsof je niet meer meetelt. Alsof je vleugellam wordt gemaakt.

Relatedness

Verbindingen in het team verschuiven. Sommigen zijn blij met de nieuwe leider, anderen niet. De dynamiek verandert. En als je elkaar ooit vond in ‘wij tegen de buitenwereld’, dan voelt het ineens alsof die buitenwereld ín het team is gekomen. Het voelt onveilig en het voelt onwennig.

Fairness

En misschien wel de pijnlijkste: het voelt onrechtvaardig. Jarenlang heeft het team het zonder steun moeten doen. Zelf oplossingen gezocht. Zelf gedragen. En nu komt er ineens iemand ‘de boel op orde maken’. Waar was die leider toen het écht nodig was?

Wat helpt dan wél?

In zulke situaties gebruik ik het SCARF-model om te spiegelen wat er gebeurt. Ik schrijf de SCARF elementen op een flap en loopt ze allemaal bij langs. Waarbij ik vanuit het perspectief van de medewerkers de onderdelen beschrijf: dát het oneerlijk is, dát mijn status verandert, dát verbindingen veranderen, dát ik me onveilig voel. Niet als analyse-instrument, maar als bron van erkenning. “Ja, dit is een zware verandering. En het raakt precies aan de dingen die voor jullie belangrijk zijn.”

Tegelijkertijd benoem ik ook het perspectief: dat een formeel leider ook rust kan brengen. Duidelijkheid. Veiligheid. Zodat het team zich weer kan richten op waar het goed in is. Deze beslissing, om een formeel leider terug te brengen in het team, zal uiteindelijk het team zoveel sterker maken en het werkplezier vergroten. Dat voelt nu niet zo, maar het komt echt goed.

Pijn én perspectief mogen naast elkaar bestaan. De kunst is om het gesprek te voeren over allebei.

Samen de pijn verlichten

Als je erkent dat de pijn reëel is én niet persoonlijk bedoeld, dan kun je ook kijken naar wat helpt om die pijn te verzachten. Bijvoorbeeld:

• Een teamuitje om de onderlinge verbinding te herstellen.
• De informeel leider bedanken, voor het dragen van een taak die nooit officieel van haar was.
• Afspraken maken over autonomie: waar ligt eigen ruimte, en waar stopt die?
• De formeel leider betrekt het team veel intensiever bij besluitvorming, zodat het team weet wat, waarom en wanneer iets verandert.

Op die manier praat je niet meer over ‘weerstand’, maar voer je een gesprek over verlies, betekenis en groei. En dan gebeurt er iets moois: teams die niet langer hoeven vechten, maar met elkaar de beweging maken.

Wil je dit gesprek voeren in jouw team?

In mijn werk als begeleider help ik systemen (teams, organisaties, samenwerkingsverbanden) om het échte gesprek te voeren over verandering. Niet over weerstand, maar over wat er werkelijk onder zit. Zodat er ruimte ontstaat voor verbinding, richting en rust.

Herken jij iets van dit verhaal in jouw systeem? Laat het me weten. Dan kijken we samen hoe we deze beweging ook bij jullie kunnen maken.